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作為業內最高標準的品牌物業公司之一，萬科物業過去一直服務于萬科。這一情況在今年發生了變化，萬科物業開始通過聯盟、并購、全委等方式接手萬科體系以外的物業項目。

物業行業風向驟變，連業內翹楚萬科物業也坐不住了。

作為業內最高標準的品牌物業公司之一，萬科物業過去一直服務于萬科。這一情況在今年發生了變化，萬科物業開始通過聯盟、并購、全委等方式接手萬科體系以外的物業項目。

截至2014年底，萬科物業的合同管理面積是1億平方米，規模僅次于彩生活。

萬科集團高級副總裁、物業事業部董事長朱保全在今年的內部會議上下達了軍令狀，今年要完成5200萬平方米的業務任務。

萬科物業擴張的武器是潛心4年研發出來的“睿服務”體系，這套體系已經在萬科物業內部全面鋪開，并要用這套體系做物業行業的“富士康”。

分拆上市的計劃也已提上日程，萬科物業為此進行了大刀闊斧的內部管理機制改革，甚至引入了事業合伙人制度。

朱保全的擴張計劃能否如愿，還是會遭遇水土不服？

互聯網+改造

傳統物業是一個靠人管人的勞動密集型行業，萬科物業選擇用互聯網的方式對其進行改造。

萬科物業方面告訴《第一財經日報》記者，公司花了4年多時間研發“睿服務”技術系統。這套系統包括針對設備的遠程監控系統（下稱“EBA系統”）、針對業主的住這兒APP、針對員工的助這兒APP、大后臺“睿平臺”等。

通過“睿服務”系統，萬科物業可以最大程度整合社區資源，目標是讓所有項目有經緯度、所有設備有身份證、所有崗位有二維碼、所有人員有經驗值，對所有作業進行標準化、用移動互聯網將線上線下相連，盤活社區生產力。

換句話來說，在“睿服務”體系下，萬科物業的所有項目、設備、員工、業主都可以通過移動互聯網技術連接起來，實現資源配置最大化、效率最優化。

舉例來說，每位萬科物業員工到崗后必須用手機掃描崗位二維碼，萬科物業后臺便可實時獲知全國任何項目的員工到崗情況及具體位置。

針對設備的EBA系統更為強大。萬科物業技術人員告訴記者，這套系統是萬科員工在2012年研發成功的，并在2012年10月獲得國家物業行業的第一個專利。

物業設備在安裝了EBA遠程傳感器并被連接后，萬科物業后臺便可對全國任何項目的任何設備進行監控實時監控、自動抄表、自動報警，一旦出現問題報警之后，后臺會第一時間定位設備人員并進行派單。

不僅如此，每臺設備都有一個二維碼，掃描該二維碼便可獲知這臺設備所有的歷史記錄，什么時候生產的，出過什么問題，是什么原因導致的一覽無余，方便設備人員維修保養。

“使用EBA系統之后，提效非常明顯。原來深圳的設備部有120人，投入這套系統之后，降到了80人。”萬科璞悅山物業相關負責人告訴《第一財經日報》，以前光抄表這一項工作就要耗費很多人工，設備房還需要每天早晚巡查一次，如今抄表自動化了，設備房只需每星期巡查一次。

物業管理服務的日常問題也均可通過“睿服務”快速匹配、解決。業主遇到任何問題、員工巡查發現任何問題都可通過相關APP提交進入睿平臺。由于業主信息和員工責任范圍均已錄入系統，睿平臺便可快速匹配、自動派單給相關責任人，這位相關責任人負責問題的解決。

假如問題并無明確責任人，睿平臺便會使用“搶單”模式，由員工自行搶單完成。員工每完成一個工單，就獲得10分經驗值，每累計100分升一級，相應的績效考核也會更高，由此形成員工的自我監督管理。

“從成本方面來看，睿服務體系的最大作用是實現‘兩減兩提’，即減少基層成本人員、減少職能部門、提升基層創收人員、提升物業透明度。”萬科物業相關負責人表示。

本報記者從萬科物業方面獲得的數據顯示，萬科物業在某地方公司試點“睿服務”體系，將350萬平方米的管理區域的合同作價委托給由10個職業物業師組成的兩個管理中心進行運營管理，2014年與2013年同期對比，客戶投訴下降30%、員工投訴下降50%、工單完成率達到99.4%、收繳率達96.6%。

物業合伙人制

萬科開始將事業合伙人制度應用到物業上。

6月26日下午，萬科宣布，公司董事于6月23日審議通過了《關于物業服務市場化發展及建立事業合伙人機制的議案》，同意萬科物業業務引入事業合伙人機制。

萬科表示，事業合伙人制度只面向萬科物業體系員工。由從事萬科物業業務的境外或境內主體面向萬科物業員工參與設立的一個或多個持股主體增發10%（以增發后的股本為100%）的股份，每股認購價格為專業估值機構做出的估值。

其中，3.3%的股份在2015年內分配給物業員工，剩余6.7%的股份暫不明確到個人名下，未來在滿足設定的考核指標后，再轉讓給物業員工。

本報記者了解到，目前萬科物業的各個項目負責人職稱已經從“項目經理”改為“合伙人”。

除了股權激勵之外，萬科物業對合伙人的考核也做出了改變。

萬科物業某項目合伙人告訴《第一財經日報》：“以前只要管好自己的項目就行，但現在是以管理中心為考核單位，每個管理中心下面有七八個項目及合伙人，只要哪個項目不達標，每個合伙人的績效都會受到影響。”

這就逼迫合伙人與項目之間進行資源共享，當某個項目出現危機時，同一個管理中心下的其他項目需要及時支援。

“合伙人制的管理中心能夠對一批項目進行集約管理，提高了服務能力，提升了效率。”萬科物業方面表示。

“輕身”試探市場化

在業務標準化、管理架構變革一切就緒之后，萬科物業拋出了市場化的計劃。

今年3月的業績說明會上，萬科董秘譚華杰就表示萬科物業將于今年進行市場化拓展。“我們的物業服務會走出萬科自有項目，會市場化。而且它的潛力非常大，我們物業服務目前在全國市場占有率僅僅0.6%，從美國經驗來看，第一大占有率水平在4%左右，也就是有一定數量級提升空間。”譚華杰當時透露。

6月26日，萬科發布公告正式宣布市場化，并稱“萬科物業業務未來幾年新承接項目將大部分來自非萬科開發的樓盤，但原則上不承接與萬科自身在售樓盤存在直接競爭關系的在售項目，同時鼓勵萬科物業業務通過并購與合作實現快速增長”。

萬科物業對《第一財經日報》表示，萬科物業市場化主要通過睿服務對其他物業公司進行聯盟，股權合作和全委也是可以考慮的方式。

萬科物業解釋：“睿服務是一種行業解決方案。舉例而言，在移動終端市場上，有人選擇做小米站到臺前面對客戶，有人選擇做富士康專注生產默默支持。我們在過去25年的基本功做得很扎實，愿意做物業行業的‘富士康’，成就更多小米。”

也就是說，萬科物業更傾向于以一種更“輕”的方式進行擴張：僅輸出睿服務體系，不對其他物業公司造成擴張性威脅。

根據萬科物業的介紹，睿服務體系類似于基金管理的GP-LP模式，盈利來源也類似：為客戶去除冗余、提升效率，在客戶當前的經營管理現狀上做出增量，萬科物業收取專業服務費。

但睿服務與萬科物業屬于兩個品牌，外界對睿服務的品牌接受度可能并不像萬科物業那么高。

業內流傳的一種說法是，萬科物業之所以對外輸出的品牌是“睿服務”而非萬科物業，主要是怕落地過程中損傷到萬科物業品牌。

對此，萬科物業方面回應稱，睿服務是解決方案，解決了物業公司的痛點，目前市場接受度其實超過預期。

對于未來增值服務的盈利，萬科似乎并不著急。

“我們現在也在做增值服務，像彩生活一樣，搭建平臺。但當前最重要的還是做好基礎服務、提高滿意度。”萬科物業內部人士說。

萬科物業表示，物業服務對小區打理的好壞，對小區二手房價的影響程度可能是20%到40%。物業服務費和房價是一個千倍杠桿的關系，處理好這個關系，物業服務的價值會得到認同。社區增值服務當然需要重視，但基礎物業服務的空間還是相當有前景的。

據了解，朱保全給萬科物業今年的擴張指標是5200萬平方米，萬科物業內部人士表示“很有壓力”。畢竟萬科物業市場化才剛剛開始，它不像彩生活已經得到市場驗證，睿服務體系在外面走不走得順還有待市場考驗。