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此前一直在嬰幼兒奶粉板塊發力的蒙牛并沒有達到預期的目標，但這并沒有影響他們繼續擴大奶粉版圖的決心。日前，雅士利和蒙牛聯合發布公告，達能擬向雅士利出售多美滋中國全部股權，其套現所得的資金將用來增持蒙牛。

7月29日，業內人士在接受《中國經營報》記者采訪時表示，蒙牛在奶粉方面的戰略布局非常宏偉，但是由于多美滋和雅士利的業績一直處于滑坡的態勢，將兩個業績糟糕的企業整合在一起，很難說就會出現“1+1”大于“2”的結果。蒙牛看似宏偉的奶粉戰略布局背后，仍然面臨著從銷售團隊到渠道變革等多方面的整合難題。

借收購多美滋彌補奶粉短板

據悉，蒙牛、達能和雅士利三方已經簽訂了一份諒解備忘錄，但這一擬議交易并不具備法律約束力，需待相關訂約方簽立相關正式協議后，方可作實。蒙牛和達能均為雅士利的主要股東，蒙牛持有雅士利51.04%股權，達能亞洲持有雅士利25%股權。而多美滋是達能的全資附屬公司。

達能通過中糧乳業持有蒙牛9.9%的股份權益，是事實上的第二大股東。如果簽署的備忘錄最終能完成交易，達能仍舊會將交易所得資金通過中糧乳業來認購蒙牛發行的新股。

業內人士表示，自“肉毒桿菌”和“賄賂營銷”事件后，多美滋業績一路下滑，最終被達能拋棄。通過雅士利收購多美滋，對于蒙牛來說純粹是一個整合。過去蒙牛在奶粉上不僅有自己的品牌，而且還參股國際企業達能，入股國內奶粉企業雅士利，從長遠戰略布局上來看似乎比同行都要高瞻遠矚。目前沒有任何一家企業在嬰幼兒奶粉上有這三方面的布局，但這看似完美的背后，每一塊奶粉的發展都沒有達到預期目標，業績比較糟糕。

雅士利2014年業績報告顯示，集團2014年收入減少27.6%至28.16億元，凈利潤減少43.1 %至2.49億元。此外，多美滋的業績也是一落千丈，從排名第一跌出前十名，銷售業績跌到過去的三四成。

上述業內人士認為，雅士利收購多美滋是為了彌補奶粉上的短板，對于達能來說，當多美滋無法被“救活”的時候，放棄是最好的選擇。通過股權整合，將兩個業績糟糕的企業放到一起，可能會出現“1+1”大于2的結果，但是難度比較大。

值得注意的是，蒙牛在奶粉業務上遠遠落后伊利。2013年6月，蒙牛以超過百億元巨資收購雅士利。對于蒙牛來說，一直處于短板的奶粉業務一躍進入第一梯隊。但是與伊利相比，蒙牛的奶粉業務差距還是不小。2014年，伊利、蒙牛銷售額分別是544億元、500.5億元，在液態奶業務上雙方不分伯仲，而在奶粉業務上，雅士利合并報表后蒙牛的奶粉銷售額為39億元，但伊利卻是60億元。

業內人士分析認為，該收購從資本層面上來說，對于蒙牛來說是個利好消息，從輿論上可以提振消費者和經銷商的信心，給經銷商講故事，提升企業形象，對于頹勢的雅士利也有很大的利好，但注入的多美滋并不是一個優質資產。

品牌整合難度巨大

“事實上，雖然蒙牛在嬰幼兒奶粉上做了很宏偉的發展規劃，但只是停留在戰略層面，實際背后業績是一塌糊涂。首先，蒙牛雖然持有達能公司的股份，但實際持有的是多美滋的股份，多美滋已經被達能當成包袱甩出;而持有雅士利的股份后，業績也一落千丈，目前仍然處于快速下滑的狀態，蒙牛自己的品牌奶粉在交給雅士利東區總監華力主管后，成長了幾個月后也沒有很大的起色，三個板塊都‘跑輸大市’處于下滑的狀態。”業內人士說。

他認為，當前奶粉行業的惡性競爭較為激烈，在奶粉行業面臨著風雨飄搖和快速洗牌的善下，蒙牛布局的三大板塊都出現非常嚴重的問題，與最初的發展設想有一定的落差，成長性和口碑遠遠比整個行業其他企業更糟糕，通過雅士利來收購多美滋已別無選擇。

乳業資深專家解觀勝認為，蒙牛自己的奶粉業務沒有做起來的原因跟企業文化有關。老蒙牛系的人特別適合做液態奶，但液態奶的營銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質的區別。液態奶的營銷是一種做快消的模式，相對比較粗放，但奶粉的營銷則完全不同，需要精細化的運作，因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前后也換了一些職業經理人，但仍然面臨著職業經理人所帶來的東西與企業文化基因不相適應的問題。

業內人士分析認為，蒙牛收購雅士利后，最初自己奶粉業務板塊交由雅士利東區的總監華力來操盤，最初幾個月的銷量還是比較大，但后面業績增長很難，實際那些產品都積壓到渠道，動銷比較差。從操作上來說，華力的操作并沒有硬傷，他把原來很多雅士利的做法都嫁接到蒙牛的奶粉板塊上，但依然沿用雅士利大經銷制的做法，沒有與時俱進地去對渠道進行長遠的變革。

首先，他們沒有做好嬰童門店，雖然針對這一渠道也出了一些產品，但做的比較亂;其次，沒有把電商做好，而這兩年成長好的兩個渠道就是嬰童門店和電商，原因是他們的做法是嫁接了雅士利的做法，而雅士利這兩年在這方面也沒有做好，才導致業績下滑。

解觀勝認為，收購完多美滋后，蒙牛的奶粉品牌進一步豐富，蒙牛、雅士利、多美滋和施恩最輝煌時期的業績之和已過百億，但整合仍然面臨著很多問題，四大品牌如何定位，是中低端、還是中高端，抑或是中高低端，產品與品牌都要進行區隔，定位不清晰容易造成資源內耗。

此外，過去多美滋一直定位于大中城市的KA賣場，而雅士利為二三線市場的奶粉品牌，消費人群、運營、營銷的推廣，產品定位，渠道，甚至是營銷團隊之間的差別非常大，到目前為止奶粉歷史上還沒有一個完全融合的案例，只有一個失敗的案例，那就是恒天然與三鹿的合作。

上述業內人士認為，如果不能整合好，有些品牌將繼續沒落，包括被收購的多美滋，雖然四個奶粉品牌加起來體量比較大，但這并不代表能做成最強品牌。

雅士利高管實力受質疑

除了整合等問題的擔憂外，業界最擔心的還是雅士利高管的管理水平能否給多美滋注入新的活力。原因是目前雅士利總裁盧敏放原來一直在多美滋擔任高管，多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”影響時，盧敏放就負責這些事的處理，能否再恢復多美滋市場值得懷疑。

解觀勝認為，多美滋原來就是盧敏放操盤，如果把多美滋賣給別人可能會水土不服，而盧比較熟悉，知道多美滋的問題在哪里，給他一些時間，有可能會出現一些新的變化。

但也有業內人士認為，本來盧敏放來做雅士利已經很吃力，導致雅士利的市場越做越差，以盧帶來過的團隊和運作方式一個雅士利都帶不好，也很難同時帶好多美滋。今年1~6月份，雅士利的業績很糟糕，連續幾個月高管都拿不到獎金。從今年來看，不可能會比原來的業績好，很多都達不到原來的目標和預算，一兩年內難以回到正常的軌道上。

解觀勝表示，他目前很擔心盧敏放在外資企業呆的時間太長，對現有的渠道變革能否把握住，從他對雅士利的調整來看，沒有亮點，市場鋪的有點亂。

“盧敏放進入雅士利后原來的經營團隊流失嚴重，對經銷商的策略改變比較大，整個公司的營銷體系都帶來了劇烈的陣痛，而這種陣痛一般經過一年就過去，不過目前來看這種陣痛卻還在繼續。如果沒有好的措施，不出一兩年，這種陣痛將把企業逼上絕路。”業內人士說。他認為，最初把多美滋的管理層轉移到雅士利是對企業的一種改良，改良是一種改革性的措施，但并沒有起到預期的作用。

該業內人士表示，當前奶粉行業的競爭發生了很大的變化，產能過剩和過量的品牌擁入，導致市場正處于激烈競爭中，大資本的進入，使價格戰愈演愈烈，其發展路徑與液態奶非常像，只是晚了十年。未來三五年，奶粉行業的洗牌將加劇，將出現三個所謂的寡頭和七八個地方品牌共存的局面，市場70%~80%的品牌將被刷掉，而多美滋和雅士利能否保留下來，仍是個未知數。

蒙牛相關人士稱，現在只是簽了個備忘錄，離整合多美滋還有相當長時間。