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◆完善1+3的發展責任制

◆構建全面風險管理體系和風險管理責任追究機制

◆探索建立職業經理人制度，拿掉干部職務的“鐵交椅”

◆推行全員全產品計價考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”

◆全力打造分行經營制和事業部制雙輪驅動的發展模式

◆大力推進“三位一體”建設和互聯網金融創新

◆深入探索綜合化經營之路

黨的十八屆三中全會以來，交通銀行從承擔大型商業銀行歷史使命和政治責任出發，全力推進深化改革，在完善公司治理機制、深化內部經營機制改革和創新轉型經營模式等三大領域進行了積極探索。

今年6月，國務院已經批準交通銀行的深化改革方案，完善中國特色大型商業銀行公司治理機制已開始進行更多方面的探索。

為啥改？

將對現代公司治理機制提供新的實踐，補充新的經驗

交行自1987年重新組建以來，一直致力于探索有中國特色的現代商業銀行改革發展之路。特別是2004年股份制改革及香港、上海兩地上市以來，交行在完善公司治理方面進行了一系列富有成效的探索實踐，在境內同業中率先形成了規范有序、相互制衡、行之有效的現代公司治理架構，黨委領導核心作用日益突出，董事會決策科學性和制衡有效性不斷提升，公司治理建設得到全面深化和擴展，為進一步完善中國特色公司治理機制打下了堅實基礎。

探索中國特色的大型商業銀行公司治理機制是一個創舉，將對現代公司治理機制提供新的實踐，補充新的經驗。通過完善中國特色大型商業銀行公司治理機制，充分發揮黨的領導和現代公司治理雙重優勢，就能把政治優勢、組織優勢、制度優勢轉化為發展優勢、創新優勢、競爭優勢，不斷提升大型商業銀行的經營活力和市場競爭力。

下一個10年，交行將在前10年成功探索的基礎上，進一步完善中國特色的大型商業銀行公司治理機制。

怎么改？

必須推進配套改革，重點推行多項配套改革措施

完善中國特色大型商業銀行公司治理機制，最終目標是要把大型商業銀行做大做強，切實履行好政治責任、經濟責任、社會責任，因此，必須從大型商業銀行實際出發，積極推進內部體制機制配套改革，進一步釋放經營管理活力，為轉型發展注入持續動力。交行在完善公司治理機制、深化改革等方面，重點推行以下幾項配套改革措施：

一、建立發展責任制和風險管理責任制。

完善1+3的發展責任制。交行建立了“一考三評”的發展目標責任制，把“績效考核、綜合競爭力評價、內控評價、服務評價”作為經營單位發展責任制的重要內容，作為管理人員績效評價與職位能上能下的重要依據。以轉型發展為主題，突出“效益優先”導向，強化效益在考核中的主導地位。經營績效考核旨在確保全行戰略目標的落地與實施，三大排名重在引導分行在提高經營效率、內控水平和服務質量方面爭先進位，兩者之間辯證統一，互為補充。綜合競爭力評價旨在揭示分行發展趨勢，鼓勵分行提升整體經營管理效率。內部控制評價致力于引導分行強化內部控制，及時反映分行內部控制的建設、管理、執行現狀。服務評價旨在評價分行消費者保護工作的開展成效，保持交行消費者服務工作在行業中的領先地位。

構建全面風險管理體系和風險管理責任追究機制。完善以“全覆蓋、全流程、責任制、風險文化”為核心的全面風險管理體系，強化以“責任人+委員會”為核心的全面風險管理決策體系，明確“一把手”作為風險管理第一責任人，切實提高掌控風險全局的能力。健全風險管理協同運行機制，深入推進以“同一客戶、統一授信”為核心的全覆蓋授信管理體系建設，促進風險合規理念和風險管控策略在前臺扎實落地，防范系統風險和集中度風險。持續強化風險管理責任制，建立、完善集團統一的風險管理崗位責任追究與管理責任追究制度。健全不良資產責任認定機制，進一步明晰管理責任與崗位責任，推動建立起“權責對等、一追到底”的市場化責任追究機制。

二、推進用人薪酬考核機制改革。

用人薪酬考核機制在商業銀行經營管理中發揮著核心引領和導向作用，關系到公司治理和發展戰略能否有效傳導和落實。要同步推進內部用人薪酬考核機制改革，引入市場化機制，培育競爭性文化，真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

探索建立職業經理人制度，拿掉干部職務的“鐵交椅”。根據中央改革精神和新時期市場競爭需要，探索建立職業經理人制度，構建具有交行特色的職業經理人選拔聘任、考核評價和激勵約束機制，讓市場在選人用人中發揮更大作用，讓專家在銀行治理中發揮重要作用。這一過程必須堅持黨的領導，確保黨管干部原則得到有效落實，實現黨的領導與職業經理人制度有機融合。

交行重點在總行高管和直屬機構負責人兩個層面實施探索職業經理人制度，按照“公開化遴選、市場化聘任、契約化管理、目標化考核”的原則，構建了職業經理人選聘、考核及管理的機制和程序，充分運用市場化渠道、工具和方法，實施職業經理人的選聘。以職業經理人契約為載體，清晰界定職業經理人的責權利，明確約定年度和聘期考核目標。突出業績導向，嚴格按業績達成兌現績效工資，根據考評結果確定職業經理人的職位聘任。建立職業經理人退出機制，對未達成業績目標、考評不稱職的職業經理人，通過提前解聘、不再聘任等市場化方式淘汰退出，促進職業經理人隊伍優上劣下、優勝劣汰。

推行全員全產品計價考核，打破薪酬分配的“大鍋飯”。交行在推行全員全產品計價考核中重點把握三個關鍵點：首先是突出戰略導向，根據全行戰略目標和發展重點，科學設定計價標準，通過價格這一經濟手段，實現戰略目標向基層員工的直接傳導。其次是量化考核評價，依托電子化考核平臺，清晰記錄和展現員工的績效表現與考核結果，準確衡量每位員工的業績貢獻。第三是公開透明及時激勵，嚴格按業績貢獻兌現薪酬，“計量計件、計價計獎、分配到人”，實現由領導分配獎金向員工創造業績獲得獎金的轉變，激發廣大員工拓展市場、服務客戶、創造業績的積極性，提高薪酬激勵的及時性和有效性。

三、推進經營模式的轉型創新。

互聯網金融正在顛覆傳統商業銀行的經營模式，唯有實施經營模式的轉型創新才能適應互聯網金融的經營環境。

全力打造分行經營制和事業部制雙輪驅動的發展模式。大型商業銀行現有的“總分行以管理為主、營銷壓力集中在網點”的經營模式，已不能適應經濟金融的新形勢和新變化。事業部是在總行及分行本部組建直面客戶、直接經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，這種組織形式的優勢是提升了經營營銷層級，實現了專業化、集約化、精細化經營，以及風險的集中化管控。2013年底，交行全面啟動事業部制改革，目前總行已組建了包括資產管理、金融市場、貴金屬、離岸、票據、信用卡、互聯網金融、私人銀行、資產托管等在內的事業部和準事業部，初步形成了事業部制和分行經營制雙輪驅動的格局。今后交行還將積極探索消費信貸、小微金融、互聯網金融、社區銀行等業務的事業部制運作模式。

事業部制經營不是對分行制經營的否定，而是優勢互補，兩者相互支撐、相得益彰。為充分調動兩者的積極性，一方面，要明確事業部與分行的業務邊界，建立客戶分層營銷體系，事業部主要面向集團客戶、系統客戶、高凈值個人客戶，聚焦分行想做卻做不了的新興業務和特色業務，基層網點主要面向中小微企業和個人客戶，這樣就可以把客戶分層營銷體系建立起來。另一方面，要明確事業部與分行的分潤機制，在交叉業務上，建立完善雙邊記賬和分潤規則，妥善分配聯動利益，解決好聯動利益在預算管理、績效考核、資源配置中的問題，真正形成業務發展合力。

大力推進“三位一體”建設和互聯網金融創新。為主動迎接互聯網時代的到來，2010年交行正式啟動了加快人工網點、電子銀行、客戶經理融合發展的“三位一體”建設工程。堅持差異化、智能化，以“分類建設，整合提升”為抓手，科學定位營業網點差異化的業務功能，整合網點功能布局，優化勞動組合，提升電子渠道功能，促進網點經營和服務模式轉變。交行將堅持“三位一體”的方向，通過持續努力，打造資本消耗較低、客戶體驗良好的分銷、拓展和服務渠道，構建全方位、智能化的綜合服務體系。

交行正以創新進取的心態主動擁抱“互聯網+”新趨勢，圍繞基礎設施、平臺、渠道、場景四個制高點，積極創新獲客展業、產品開發、客戶服務、風險控制等模式。一方面，整合內部資源，增強前臺部門客戶數據挖掘應用和線上產品開發銷售能力，實現迭代研發。另一方面，組建互聯網金融業務事業部，探索建立互聯網金融子公司，實現平臺創新、支付創新、風控創新和資源整合，努力打造線上“第二交行”。

深入探索綜合化經營之路。2009年，交行提出了“國際化、綜合化、財富管理為特色”的“兩化一行”戰略，經過數年的努力，目前，交行已持有銀行、信托、租賃、基金、證券、保險等多個金融牌照，綜合化經營格局基本形成。接下來，遵循“一個交行、一個客戶”的理念，把子公司納入集團前臺業務板塊管理，推進子公司與集團的“業務融合、客戶共享、IT落地、辦公集中”，將子公司業務作為板塊產品架、業務鏈的重要組成部分，打造交銀集團綜合金融品牌。同時，探索實施子公司混合所有制改革，落實市場化經營機制、股權激勵、引入民營資本、股份制改造、掛牌上市、兼并收購、資本運作等改革措施，激發子公司經營活力，提升集團綜合競爭力。

（作者系交通銀行黨委書記、董事長）