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隨著中國經濟的崛起，中國企業不斷壯大，并越來越多地走向海外市場：勞務輸出，并購企業，建設工程……其中，中海油并購尼克森、聯想拿下IBM筆記本的跨國并購事件，震撼世界市場，展示了中國企業的實力和膽略。

在過去20年尤其是最近10年，國企“走出去”成果豐碩，收獲很多。但坦率地說，失敗也著實不少，一些企業交出不菲的學費，可以說“機遇和挑戰并存，收益與陷阱同行”。

綜觀過去十多年國企“走出去”的諸多案例，有些問題源于異國他鄉的不可抗力，但有些則是自身的疏忽、誤判乃至蠻干。世界千姿百態，各國國情不一，同樣的投資攻略，在一國較合適，在另一國則頗為不妥，決策稍有不慎，血本無歸。下述6個帶有普遍性的問題，或許值得我們的國企警醒與反思：

問題一：政局突然變化，合同化泡影

東南亞某國，因種種原因與西方關系不佳，中國則成為其經濟發展的重要依靠。在該國招商引資政策激勵下，A國企獲得水電開發的巨額合同。這一工程既可提供巨額電力，促進當地經濟發展；也可出口電力，換取大量外匯，可謂一舉多得。

但料想不到的是，該國政局突然變化，中國承建的工程成為攻擊目標。在各方壓力下，政府隨即要求工程取消。中國企業為此蒙受巨額損失。類似情況還發生在亞非拉多個國家。

問題二：超低報價拿單，巨額損失擔

在波蘭，B國企2009年中標4.72億美元的高速公路項目。這個價格實際不到波蘭政府預算的一半，市場驚詫不已，近20家競爭對手一度指控中國公司“低價傾銷”。而B國企自有考慮，一則對其建設能力有自信，認為可以有效壓縮成本；二則著眼長遠，意欲先打開波蘭市場，然后在歐洲拓展。

為按期完工，B國企成本加大，損失滾雪球上升。因資金不到位一度拖欠當地分包商費用，導致后者抗議。最后，B國企黯然退出波蘭市場，并面臨巨額賠償訴訟。殃及池魚，多個中波投資項目被擱置。

問題三：視環保如兒戲，花錢買教訓

還是以B國企為例，波蘭工程項目開支不斷增大，也同其在環保問題上的疏忽有關。在公司施工路段，有多種珍稀兩棲動物。B國企施工后才發現，根據合同，項目必須增加多座橋梁，這意味著費用將大大超支。施工期間，甚至要停工兩周，將珍稀蛙類轉移到安全地帶。

B國企在環保問題上還是頗有建樹的，但由于經驗不足造成成本攀升。有些國企延續國內做法，視環保如兒戲，埋下諸多隱患。

問題四：入鄉不問禁，麻煩難撇清

在沙特，C國企2009年攬得一大型工程——100多億人民幣的鐵路項目，這是沙特首條輕軌，得到了中沙兩國高層的支持。建設工期22個月，時間緊迫，任務繁重，卻由于不了解當地風俗帶來了麻煩。

在沙特，該工程很多區域禁止非穆斯林進入。C國企不得不更改原先計劃，在國內招聘穆斯林工人赴中東。為按期完成項目，C國企還不得不租用當地設備，企業用工成本大幅攀升。2010年，C國企宣布，該工程預計虧損將達到41.53億元，占該公司2009年總利潤的三分之二。

問題五：忽視工會作用，黯然出局了

在韓國，D國企2004年花5億美元收購了韓國第五大車企雙龍公司的48.92%的股權，此后D國企又多次增資擴股，從而成為雙龍最大股東。為扭轉雙龍虧損的狀況，D國企一度大刀闊斧推進改革，希望裁減冗員，但此舉遭到工會強烈反對，甚至導致雙方沖突不斷。最終，D國企不得不退出雙龍，5億美元投資打了水漂。一個甜蜜的開始，卻轉為苦澀的結局。

問題六：拍腦袋拿項目，當了冤大頭

澳大利亞，礦業大國，引眾多中企紛至沓來。2008年，E國企出價約14億美元，收購了澳大利亞中西部礦業公司98.52%的股權。如此大手筆，贏得掌聲一片。但3年后，E國企的澳洲開發陷入困境，當初的大膽并購被證明是拍腦袋決策。

分析原因，當初并購時，E國企認為儲藏以赤鐵礦、紅礦居多，但開發后才發現很多是更次的磁鐵礦，提煉成本增加，收益自然下降，而且沒有可掌控的鐵路和港口，礦物運不出去。大宗商品價格有周期，在巔峰時頭腦發熱高價拿礦，價格暴跌后，投資大幅縮水，到最后成了冤大頭。類似教訓，在非洲、拉美也屢見不鮮。

由以上種種可見，海外投資陷阱重重。但也有很多國企，在“走出去”進程中成就斐然。比如，中石油在秘魯等地的投資并購，讓人刮目相看；三峽電力在非洲的水電工程收獲頗多贊譽；中海油在遭遇尤尼科挫折后，2012年以151億美元拿下了加拿大尼克森公司；即使是前述的C國企，在沙特的輕軌工程以高質量、短工期贏得了沙特上下的高度評價，為后續承接其他工程創造了條件。

世界很大，中國企業優勢明顯，自當大有可為；世界也很復雜，中國企業不能光憑膽大，更須謹慎、未雨綢繆。隨著“一帶一路”構想的實施，勢必有更多中國企業開拓海外市場，希望更多國企在“一帶一路”過程中，走得更穩健。

(作者為新華社《環球》雜志副總編輯）